Как превратить иллюзии директоров в кратный прибыльный рост?

Сергей Грачёв, CEO крупнейших компаний, основатель ID Agency первого бизнес-агентства прямого внешнего управления, делится 16-летним опытом кратного прибыльного роста бизнеса.

Владельцы и ТОР -менеджеры компаний в поисках новых точек роста испытывают частые разочарования. Большинство новых бизнес-идей не приносят ожидаемую отдачу.

С чем это связано? И какие решения позволят реализовать кратный прибыльный рост?

Большинство руководителей Компаний считают, что у них есть:

1. Стратегия 
2. Эффективные бизнес-процессы 
3. Цифровизация 
4. Омниканальная бизнес – модель 
5. Управление по бюджетам и KPI

Раз это все есть, считают они, а бизнес находится в стагнации, значит дело в чем-то другом. И начинают поиски новых рынков, инноваций, форматов и, даже, новой бизнес-модели. Чаще всего бесплодный поиск приводит к увольнению старой команды и найму новой, очередному изменению организационной структуры, но не приводит к желаемому росту и трансформации бизнеса.
Представленные выше пяти элементов стратегического управления бизнесом являются драйверами кратного прибыльного роста и трансформацией компании, создающий новый жизненный цикл. От того насколько точно определены эти элементы и реально внедрены зависит стратегическое развитие или стагнация бизнеса.

Чтобы бизнес не перешел в стадию стагнации и дальнейшего вымирания, стратегическое управление должно найти ответы на следующие вопросы: 

1. Какие стратегические цели в бюджетном (оборот, прибыль, инвестиции, ROI) и качественном измерении должны быть на 3 года вперед? 

2. С помощью каких целевых групп, конкурентных преимуществ и позиционирования будут достигнуты стратегические цели? 

3. Какие функциональные стратегии должны быть реализованы? 

4. Какие бизнес – процессы должны быть цифровизированы? 

5. Как должна быть организована омниканальная бизнес -модель? 

6. Каким образом должно быть организовано бюджетное управление и управление по стратегическим целям?

После подготовки ответов на эти вопросы в виде корпоративной стратегии на 3 года, проекта цифровизации, спецификации на создание омниканальной модели, «дерева целей», должен быть подготовлен План стратегических задач на 1000 дней.

Дальше возникает проблема в реализации стратегических задач.

Как правило, в большинстве компаний низкая вовлеченность команды в стратегическое развитие бизнеса. Это ведёт к серьёзной болезни Компаний - ощущение бессмысленности своей деятельности у всей команды, продолжением которой обычно является административное давление, приводящее к эмоциональному выгоранию сотрудников. Бесперспективна идея привлечения нового персонала в таких случаях, ровно так же происходит в тех компаниях из которых они приходят.

Более половины руководителей считают, что топ-менеджеры работают неэффективно по следующим причинам:

- личные и корпоративные предубеждения; 
- ручное управление и хаотичные бизнес-процессы; 
- отсутствие регулярного менеджмента в соответствии со стратегией;

Решением для запуска эффективной реализации стратегических задач является привлечение внешнего управления через Независимого Директора, который: 

1. Имеет практический опыт кратного прибыльного роста; 

2. Является экспертом в соответствующей отрасли/сегменте, не имеющий отраслевых предубеждений, с расширенным опытом из других сегментов рынка; 

3. Освобождён от операционной рутины и сфокусирован только на реализации стратегических задач совместно с командой; 

4. Независим в оценке, разработке стратегических решений, имеет альтернативные доходы

Внешнее управление на порядок результативнее и эффективнее, чем сотрудники компаний. Аргументы в пользу этого в следующих статьях.