Для России характерна бюрократическая организационная культура бизнеса, основанная на принуждение сотрудников выполнить те задачи, которые необходимо сделать по мнению руководителя. Такая организационная культура подавляет творчество и полезные инициативы внутри компаний и не соответствует изменениям в потребительском поведении.

Основатель, директор компании считает, что никто лучше его не сможет генерировать идеи и принимать решения.

Какие последствия бюрократической организационной структуры:

 1. Сотрудники компании ориентированы на личные интересы(сохранить рабочее место, увеличить зарплату, карьерный рост и т.д.), а не на корпоративные ценности и цели, скрывают недостатки в работе проявлением нужной «лояльности» и внутриполитической борьбой, становятся «своими» для руководителей;

 2. Такие сотрудники хотят обезопасить себя простым ожиданием заданий «сверху», склонны оправдывать свои ошибки и безответственность, перекладывают вину на других; Главным смыслом работы становится:
        «Время - деньги, две недели и уже аванс» (афоризм, сов.актер Л.Леонидов)

 3. Роль руководителя сводится к тому, чтобы дать понять своим подчиненным, что они ошиблись, тем самым , фактически парализуя развитие бизнеса, руководители живут по указам Петра I «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство...»

Чаще всего роль TOP-менеджеров, обычных менеджеров по отношению к владельцам - это соответствие его личным качествам. Приверженность ценностям и целям требует от TOP-менеджмента проявления креатива и постоянных инициатив, часто не соответствующих взглядам владельцев. В результате такого несоответствия в компании не остаётся места креативу и бизнес-инициативам.

В новой реальности будут побеждать компании с новой организационной культурой и структурой, в которых:

 1. Настоящая лояльность проверяется тогда, когда корпоративные ценности и цели иногда даже противоречат личным интересам и становятся главным ориентиром принятия и оценки решений как для сотрудников, так и для руководителей;

 2. Коммуникации и взаимодействие между сотрудниками и руководителями строятся на делах, а не словах. Социальное признание результатов и дел(даже не принёсших результатов, но одобренных) - главный инструмент руководителя для развития Компании;

 3. Групповое, коллегиальное мнение становится важнейшим элементом в принятии решений

 4. Самоуправляемые команды становятся главным управленческим ресурсом бизнеса

Когда организация начинает последовательно упрощать структуру управления и формировать самоуправляемые команды, менеджеры становятся лидерами, выполняя координирующие функции, существенно упрощая задачу реализации текущих проектов. Продвижение зависит от лидерских качеств и направлено по горизонтали.

Новая организационная структура должна состоять из 3-главных функций - стратегическое развитие, операционное управление и администрирование, где каждый функциональный руководитель имеет полномочия и ответственность за результат, если это только его зона ответственности, а в случае наличия других зон ответственности - принятие решений в результате кроссфункционального взаимодействия.

Успешными компаниями в новое время будут компании с самоуправляемыми организационными структурами, так как они будут максимально точно отвечать новым запросам потребителей.